コンサル転職を目指す中途採用者にとって、ケース面接は最も重要な関門です。とくに戦略系ファームでは「利益改善」のケースが頻出し、論理的思考力・分析力・現実的な提案力が徹底的に評価されます。本記事では、アパレルショップを題材に、現役トップコンサルタントの思考プロセスをお見せします。
1. ケース面接官が見ているポイント：中途キャリア特有の評価基準
面接官はケース討議を通じて、あなたの「コンサルタントとしての市場価値」を見極めています。新卒とは異なり、中途採用では以下3点がとくに重視されます。
1構造的な思考力：複雑な問題を分解・整理できるか
2数字感覚：現実的な収支推計ができ、インパクトの大きさを判断できるか
3実行知見：理論だけでなく、実務経験に基づく障壁や成功要因を語れるか
2. ケース設定：苦戦するアパレルショップの状況
今回のケースを以下のように設定します。
「あなたは大手アパレルブランドZ社のコンサルタントです。Z社は全国に120店舗を展開する中堅SPA企業で、20代〜30代の女性をターゲットとしています。ここ2年間、利益率が5%から2%に低下し、経営陣は抜本的な改革が必要だと考えています。どのように分析し、どんな施策を打つべきでしょうか？」
3. STEP1：利益構造の因数分解と仮説構築
まずは利益構造を数式で表現し、要素に分解します。
さらに詳細に分解すると：
費用 = 固定費(家賃・人件費等) + 変動費(商品原価等)
アパレル店舗の利益構造分解図
| 要素 | 構成因子 | 主要KPI |
|---|---|---|
| 売上 | 来店客数 | 日次来店数、トラフィック転換率 |
| 購買率 | 来店→購買比率、試着率 | |
| 客単価 | 平均購入点数、平均単価 | |
| 費用 | 固定費 | 家賃、人件費、光熱費 |
| 変動費 | 商品原価率、物流コスト |
Z社の前提条件を仮定してみましょう。
| 項目 | 数値 | 補足 |
|---|---|---|
| 店舗数 | 120店舗 | 都市部中心 |
| 店舗平均面積 | 100㎡ | モール型とロードサイド型の平均 |
| 1店舗あたり年間売上 | 8,000万円 | 業界平均程度 |
| 年間総売上 | 96億円 | =8,000万円×120店舗 |
| 粗利率 | 55% | 適正値は60%前後 |
| 営業利益率 | 2% | 2年前は5% |
問題点の絞り込み：利益率低下の原因はいくつも考えられますが、最もインパクトが大きいと思われる要因を特定することが重要です。すべての課題に対処しようとしてはいけません。
4. STEP2：データ分析と現状把握
利益率低下の原因を特定するため、営業数値の2年間の推移を分析します。
| 主要指標 | 2年前 | 現在 | 変化率 | 影響度 |
|---|---|---|---|---|
| 来店客数(日/店) | 120人 | 105人 | -12.5% | 高 |
| 購買率 | 25% | 22% | -12.0% | 高 |
| 客単価 | 9,800円 | 10,200円 | +4.1% | 低 |
| 商品原価率 | 40% | 45% | +12.5% | 高 |
| 人件費率 | 18% | 20% | +11.1% | 中 |
| 家賃比率 | 15% | 15% | ±0% | 低 |
①来店客数の大幅減少（-12.5%）
②購買率の低下（-12.0%）
③商品原価率の上昇（+12.5%）
この3因子だけで利益率の約3%分の悪化を説明できます。私の経験では、「商品力の低下」が根本原因で、それが来店数・購買率・原価率の悪化につながっているケースがよくあります。
5. STEP3：仮説検証と根本原因の追究
数値分析だけでは見えない定性的な要因も調査します。架空データですが、実務では以下のような詳細分析を行います。
5-1. MD（マーチャンダイジング）分析
| 項目 | 2年前 | 現在 | 業界平均 | 評価 |
|---|---|---|---|---|
| シーズン消化率 | 85% | 70% | 80% | 問題あり |
| 値引販売比率 | 20% | 35% | 25% | 問題あり |
| 定価販売比率 | 80% | 65% | 75% | 問題あり |
| シーズン在庫回転率 | 4.2回 | 3.1回 | 4.0回 | 問題あり |
| 欠品率 | 3% | 8% | 5% | 問題あり |
5-2. 顧客アンケート結果（最近の1,000名）
| 満足度項目 | 満足 | 普通 | 不満 |
|---|---|---|---|
| デザイン・トレンド性 | 30% | 40% | 30% |
| 品質・素材 | 35% | 45% | 20% |
| サイズ展開 | 40% | 35% | 25% |
| 価格設定 | 25% | 30% | 45% |
| 店舗の品揃え | 30% | 35% | 35% |
| 店員の接客 | 50% | 35% | 15% |
5-3. 根本原因の特定：商品力とSCM（供給管理）の問題
問題構造の因果関係
①トレンド予測の精度低下 → ②商品企画の不調 → ③過剰在庫・欠品発生 → ④値引き増加 → ⑤原価率上昇・利益率低下
根本原因の特定：データ分析の結果、Z社の利益率低下は「商品企画力の低下とSCM管理の非効率化」が根本原因と判断できます。商品が顧客ニーズと合わなくなり、在庫管理も悪化した結果、値下げ販売が増え、原価率が上昇し、来店客も減少するという負のスパイラルに陥っています。
6. STEP4：中途コンサルに求められる改善施策の提案
ここからが中途採用者に最も差がつく部分です。単なる「こうすべき」という抽象的な提案ではなく、具体的な施策と数値計画、そして実現への障壁と対策まで言及することで評価が大きく変わります。
6-1. 打ち手の全体像
| 課題分野 | 改善施策 | 期待効果 | 実施難度 | 優先度 |
|---|---|---|---|---|
| 商品企画力強化 | ①トレンドスカウト部門新設 | 購買率+3% 客単価+5% |
中 | 高 |
| ②顧客共創プラットフォーム | 購買率+2% 来店数+3% |
高 | 中 | |
| SCM改善 | ③少量多品種生産体制構築 | 原価率-3% 在庫回転率+15% |
高 | 高 |
| ④需要予測AI導入 | 原価率-2% 欠品率-5% |
中 | 中 | |
| 接客・店舗改革 | ⑤セミパーソナルスタイリスト制 | 購買率+4% 客単価+7% |
中 | 高 |
| ⑥店舗VMD再構築 | 来店数+5% 購買率+2% |
低 | 中 |
6-2. 重点3施策の詳細と実行計画
1トレンドスカウト部門新設
- 海外5都市（NY・パリ・ロンドン・ミラノ・上海）に現地スカウターを配置
- SNSインフルエンサーとの戦略的コラボレーション体制構築
- リードタイム短縮のため社内デザインプロセス改革（従来の6ヶ月→2ヶ月）
2少量多品種生産体制構築
- 発注単位を従来の500枚→100枚に分割し、適宜追加生産する体制へ
- 国内・アセアン近距離工場との戦略的パートナーシップ締結
- 初期発注量減少による値引き販売率を35%→20%に改善
3セミパーソナルスタイリスト制導入
- 全店舗に1名以上のスタイリスト資格保有者を配置
- 顧客データベースと連動した「スタイル提案アプリ」開発
- 平均購入点数を現状の1.2点→1.8点に引き上げ
6-3. 期待される財務インパクト
| 項目 | 改善前 | 改善後 | 変化率 |
|---|---|---|---|
| 来店客数(日/店) | 105人 | 110人 | +4.8% |
| 購買率 | 22% | 28% | +27.3% |
| 客単価 | 10,200円 | 11,730円 | +15.0% |
| 原価率 | 45% | 40% | -11.1% |
| 売上高 | 96億円 | 137億円 | +42.7% |
| 営業利益率 | 2% | 7% | +5pt |
| 営業利益額 | 1.9億円 | 9.6億円 | +400% |
実行上の課題と対策：重要なのは「なぜこれまで実行できなかったのか」という内部障壁の把握です。Z社の場合、①旧来のMD体制に固執する組織慣性、②短期的財務指標への過度の依存、③ITシステム刷新の遅れ、が考えられます。これらを克服するため、経営陣がコミットする「変革推進委員会」の設置と、外部からの即戦力人材の採用が必要です。
7. 模範解答例：ケース面接での効果的な語り方
「Z社の利益率低下問題を構造的に分析した結果、根本原因は『商品企画力の低下とSCM管理の非効率化』にあると判断しました。データ分析から、来店客数・購買率の低下と原価率の上昇が特に影響が大きいことが分かります。
これに対して、私は3つの重点施策を提案します。第一にトレンドスカウト部門の新設による商品力強化、第二に少量多品種生産体制の構築による在庫効率化、第三にセミパーソナルスタイリスト制による購買率と客単価の向上です。
これらを実行することで、現状2%の営業利益率を7%まで改善し、利益額を1.9億円から9.6億円へと5倍増させることが可能です。実行にあたっては組織の慣性が最大の障壁となるため、経営陣直下の変革推進委員会設置が成功のカギとなります。」
8. 中途転職者が差をつける3つのポイント
8-1. 「実現可能で具体的な」施策提案
新卒と決定的に異なるのは「実務経験に基づく実行知見」です。机上の空論ではなく、自身の経験や業界知識を踏まえた、具体的で実行可能な提案をすることで大きく差がつきます。「理想論」より「現実解」を示せるかが評価ポイントです。
8-2. 「数値感覚」の精度と説得力
「大きく伸びる」といった曖昧な表現ではなく、市場規模や成長率、コスト構造などに関する具体的な数字を示せるかどうかが評価を分けます。とくに利益インパクトの大きさを感覚的に把握できる数値感覚は、コンサルタントとして必須のスキルです。
8-3. 「業界特有の知見」の示し方
アパレル業界の場合、「VMD（Visual Merchandising）」「MD（Merchandising）」「SCM（Supply Chain Management）」などの業界用語と概念を適切に使いこなすことで、業界理解の深さをアピールできます。同時に、自身の強みとなる業界知識を積極的に盛り込むことも効果的です。
9. まとめ：効果的なケース面接対策法
- 業界研究の深化：志望業界の基本構造や収益モデルを理解する
- 数値感覚の練磨：市場規模や主要プレイヤーの収益状況を把握する
- フレームワークの内在化：型通りの適用ではなく、状況に応じて柔軟に使いこなす
- 「切り口」の準備：業界特有の分析視点を3〜5個用意しておく
- 論理展開の練習：「結論→理由→根拠→示唆」の順で話す訓練を積む
中途採用のケース面接では、単なる「解法の正しさ」ではなく、あなたの「思考プロセスの質」と「ビジネスパーソンとしての市場価値」が評価されます。自分の強みを活かした解答を心がけ、面接官に「一緒に仕事がしたい」と思わせることが最終的な合格の鍵です。
最後に。コンサル転職時の年収相場（キャリア別）
| キャリア層 | MBA・名門大出身 | 大手企業経験者 | その他バックグラウンド |
|---|---|---|---|
| 20代 | 600〜1,000万円 | 600〜900万円 | 550〜800万円 |
| 30代 | 1,000〜1,800万円 | 900〜1,600万円 | 800〜1,400万円 |
| 40代以上 | 1,800万円〜 | 1,400〜2,000万円 | 1,200〜1,800万円 |
※大手コンサルファームの相場です。スキルや実績により上記以上になることも珍しくありません
どんなバックグラウンドからでもコンサル転職は可能
驚くべきことに、コンサルティング業界には多様なバックグラウンドの人材が活躍しています。「一般的な大学出身」「異業種からの転職」「未経験」からでも、コンサルタントになれるチャンスがあります。
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